禾大业务运营模式
我们的工作
禾大利用智能科学创造高性能的成分和技术，从而改善人们的生活。禾大是一家B2B公司，向各种规模的客户销售少量但高价值成分。这些成分具有重要功能，同时用量很少，因此具有强大的竞争优势。
我们的业务需要什么
禾大拥有5,825名员工，员工成本占销售额的19%。我们将人们的知识商业化，这是实现高销售回报的关键。禾大的全球员工人数在不断增长，从事科学工作的员工比例不断增加，劳动力的多样性也在不断改善。
原材料成本大约占销售额的35%。禾大使用的原材料种类繁多，其中大部分为生物基材料(包括种植商品和天然油)，而非石化材料。我们通过定价成功地控制了成本膨胀的影响。
禾大每年将大约销售额的6%用于资本支出，以维护、扩大生产基地、资产和基础设施，以及去碳化行动。因为我们的生产量相对较低，这方面支出要低于大多数同行。禾大目前正通过有针对性的有机投资来扩大禾大医药技术平台。
禾大的资本需求主要通过贷款和信贷手段，包括绿色银行业务。我们净债务与 EBITDA杠杆比率为0.5倍，低于中期周期内1-2倍的目标，因此，未来的投资可以通过有机投资和收购来实现。
2022年，禾大耗费6600万英镑用于内部创新。除此之外，我们还通过技术收购管线和500多个开放式合作伙伴扩大业务与创新。建立合作伙伴关系能够促进禾大与大学和中小企业中优秀科学家的合作，获得前沿的专业知识和设施，因此对禾大的业务模式非常重要。
禾大拥有一支由世界各地的本地仓库组成的全球网络队伍，能够确保快速、灵活地将原料直接交付给客户。尽管最近全球供应链面临挑战，但禾大专注于高价值、小批量的小众市场和成功的供应链管理，这意味着除了成本占比小的运费上涨外，禾大已避免了重大干扰。
能源成本约占销售额的3%。禾大利用来自内、外部的各种能源，创造热能来加速化学反应。与行业中的其他企业相比，能源在我们的成本基础中的占比相对较小，因此，欧洲天然气中断风险对我们造成的直接影响有限。
禾大生产的原料及其应用的法规适用于禾大所有经营地区。正确的法规才能建立起客户对我们产品功效的信心。禾大积极制定法规和自愿标准，与行业伙伴开展合作。
我们的竞争优势
我们雇佣一批关注科学的本地销售队伍，他们更加了解客户。这种作法对我们的市场来说并不多见，因为禾大主要通过经销商销售产品。这种直销模式能够与客户建立良好关系，更准确洞察他们面临的挑战以及不断变化的消费者行为，这也是禾大创新的关键。当地的创新中心作为直销的补充，与客户在禾大的实验室里共同制定方案，并加速客户产品进入市场。
禾大是市场上的创新先锋，我们的技术组合拥有知识产权和专有技术，包括250个专利系列的1500项专利，其产品价值与众不同。这意味着我们的原料具有独特性能，能提供更高的附加值。禾大推行的合作、开放的创新模式，将内部研发与合作和技术收购相结合。借助其创新生态系统和近期的收购业务，禾大正在成为更加知识密集型企业。
在禾大强烈的使命感和价值观的感召下，我们开展团队合作。禾大通过企业薪酬政策和高水平的员工持股来促进 "One Croda 一个禾大 "的文化，鼓励大家协作实现共同的目标。禾大努力做到比竞争对手更加灵活、更具创业精神，同时采用分散的运营模式，确保决策更加 "贴近客户 "。
禾大通过创造新的市场和差异化技术来实现业务增长，而不是通过在大型既定市场中赢得市场份额。我们的目标是快速增长小众市场，这些市场往往更看重我们在创新和可持续发展方面的领导地位，因此利润率较高。这样，我们的产品才更具价值竞争优势，而不是价格优势，从而有助于实现利润增长的目标，领先于销售额增长，领先于销量增长。
行业内，还没有一家大型企业的产品进入所有行业市场；相反，每个小众市场都存在不同的竞争对手。无论客户大小，我们有着广泛的客户基础。大量的客户/产品组合降低了我们对任何特定客户、市场或地域的风险。
禾大销售的产品采用试管和小瓶包装，而不是采用罐装，并且越来越多开始采用每克计价(美元)，而不是每千克计价(美元)进行销售。这意味着禾大运营着灵活的、轻资本的生产基地，而不是大型的连续作业工厂，而且不必为创造价值而投入大量资本。
禾大成立于1925年，从纺织业的副产品羊毛脂中制造羊毛脂，并从那时起一直在业务中建立可持续发展理念。现在，禾大将长期的可持续发展战略植入到工作方式中，以确保实现企业承诺，即，到2030年，禾大成为全球性可持续的创新成分供应商。现在，消费者越来越希望通过自己购买的产品为社会与环境带来积极影响，因此，创造可持续发展的成分是禾大未来业务成功发展的一个关键驱动力。
